21. Februar 2020, von Michael Meyerhoff
Für eine erfolgreiche und nachhaltige Lean-Transformation in einem Unternehmen ist die Einbindung des gesamten Personals von essentieller Bedeutung. Vision und Mission sowie Einstieg in den Kultur-Wandel werden vom Management in die Unternehmens-DNA verankert und Top-Down in die Organisation administriert. Gelebt werden muss eine Lean-Kultur letztendlich in finaler Ausprägung an der Basis der Belegschaft.
Damit der Change auch gelingt, leistet die mittlere Führungsebene, sprich Abteilungsleiter, Meister sowie Team- und Schichtleiter, den ganz entscheidenden Erfolgsbeitrag.
Diese Führungsebene muss verstehen, dass die neuen Aufgaben innerhalb einer nachhaltigen Lean-Kultur kein Summand des eh schon üppigen Tagesgeschäftes sind, sondern integraler Bestandteil ihrer Führungstätigkeit. Recht schnell erfährt die Führungskraft dann aber auch, dass z.B. durch die Reduktion von Verschwendungsarten mehr Zeit für die wesentliche Kerntätigkeit bleibt: Nämlich zu führen!
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Während die Unternehmensleitung im Zusammenspiel mit den jeweiligen Lean-Koordinatoren strategische Themenvorgaben in die mittlere Führungsebene administriert, haben mittlere Führungskräfte die nicht ganz einfache Aufgabe, Lean-Prinzipien operativ innerhalb Wertschöpfungsketten der Fachbereiche auszurollen.
Hier ist nicht nur Methodenwissen gefragt. SMED, TPM, 5S, 7W, SFM u.v.m. sind ja letztendlich nur Werkzeuge. Die Führungskraft ist hier der Werkzeugführer. Wir wissen, dass ein superscharfes Messer ein Werkzeug in den Händen eines Metzgers letztendlich Schnitzel und Rumpsteaks auf unsere Teller bringen kann. Das gleiche Messer in Händen eines Serienkillers hat dann doch eher beunruhigenden Charakter
Deshalb gehören zum richtigen Methodeneinsatz auch die auf die jeweilige Arbeitsgruppe abgestimmten Führungsprinzipien. Mitarbeiterführung, gerechte Anwendung von Beurteilungskriterien, Motivations- und Demotivationsprinzipien, Kommunikationsstandards sowie auch Problemlösungstechniken wirken während des gesamten Lean-Transformationsprozesses immer wieder als positive Prozess-Beschleuniger. Oder bei falscher oder Nicht-Anwendung als Verhinderer der neuen, notwendigen Organisationsformen.
Negative Folgen sind dann unmittelbar in den operativen Bereichen spür- und erlebbar.
Eine so toxische, mittlere Führungsebene wird ein Unternehmen unweigerlich in eine nur schwer aufzuhaltende Abwärtsspirale bringen. Und wenn das Top-Management diese Bewegung auch noch zulässt, sieht es am Unternehmenshorizont ganz dunkel aus! Dann bestätigt sich die alte Führungs-Weisheit: Wie der Herr, so das G’scherr.
Jedoch zeigen die überwiegend positiven Erfahrungen, wenn: 1. Der Mindset richtig kalibriert ist und 2. die richtigen Qualifizierungsmaßnahmen rechtzeitig im Middle-Management platziert sind, dass aus dieser Ebene eine überzeugende, positive Change-Energie hin zu nahezu verschwendungsfreien Geschäftsprozessen erzeugt wird.
